แรงจูงใจในการทำงาน คือแรงขับที่ทำให้คนเริ่มลงมือ ทุ่มเทต่อเนื่อง และอยากทำงานให้สำเร็จ แรงขับนี้มาได้ทั้งจากความรู้สึกภายในอย่างความสนใจและความภาคภูมิใจ และจากสิ่งตอบแทนภายนอกอย่างเงินและรางวัล การเข้าใจที่มาของแรงจูงใจช่วยให้ HR ออกแบบกิจกรรมได้ตรงจุดขึ้น
- แรงจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation): ทำเพราะงานนั้นน่าสนใจ ท้าทาย หรือทำให้รู้สึกว่าตัวเองเติบโต
- แรงจูงใจภายนอก (Extrinsic Motivation): ทำเพราะอยากได้สิ่งที่ตามมา เช่น โบนัส รางวัล คำชม หรือหลีกเลี่ยงบทลงโทษ
ถ้าเคยจัดกิจกรรมแล้วคนเข้าร่วมน้อย หรือแจกรางวัลแล้วผลอยู่ได้ไม่กี่สัปดาห์ ทฤษฎีทั้ง 5 ข้อด้านล่างช่วยอธิบายได้ว่าพลาดตรงไหน และหลายองค์กรเริ่มจากการทำความเข้าใจ ระดับ Employee Engagement ของทีมตัวเอง ก่อนออกแบบอะไรต่อ
ตารางสรุป 5 ทฤษฎีแรงจูงใจ
|
ทฤษฎีแรงจูงใจ |
แนวคิดหลัก |
วิธีนำไปออกแบบกิจกรรม/ภารกิจองค์กร |
|
Maslow’s Hierarchy of Needs |
คนมีความต้องการเป็นลำดับขั้น ตั้งแต่ความอยู่รอดไปจนถึงการเติมเต็มศักยภาพ |
ออกแบบภารกิจและรางวัลให้ครอบคลุมหลายระดับ ไม่ให้ซ้ำอยู่ที่ระดับเดียว |
|
Herzberg’s Two-Factor Theory |
ปัจจัยค้ำจุน (Hygiene) ป้องกันความไม่พอใจ แต่ปัจจัยจูงใจ (Motivators) ต่างหากที่สร้างแรงขับ |
แยกสวัสดิการพื้นฐานออกจากรางวัลที่มาจากความสำเร็จ |
|
Vroom’s Expectancy Theory |
คนจะพยายามเมื่อเชื่อว่าทำได้ ได้ผลจริง และรางวัลมีค่าต่อตัวเอง |
ตั้งภารกิจที่ทำได้จริง กติกาโปร่งใส และให้เลือกรางวัลเองได้ |
|
Self-Determination Theory (SDT) |
คนมีแรงจูงใจภายในสูงเมื่อได้อิสระ ได้เก่งขึ้น และได้เชื่อมโยงกับคนอื่น |
ภารกิจที่ให้เลือกวิธีทำ มีการเรียนรู้ และมีมิติทีม |
|
Locke’s Goal-Setting Theory |
เป้าหมายที่ชัดและท้าทายพอดี พร้อม Feedback ช่วยให้ผลงานดีขึ้น |
ตั้งภารกิจแบบ SMART และให้เห็นความคืบหน้าแบบ Real-Time |
|
เหมาะกับองค์กร |
พนักงานความต้องการใกล้กัน ทีมเล็ก |
พนักงานหลาย Gen หลายหน้าที่ หลายสาขา |
1. ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ (Maslow's Hierarchy of Needs)
อับราฮัม มาสโลว์ เสนอแนวคิดนี้ในปี 1943 ว่ามนุษย์มีความต้องการเรียงเป็นขั้น เริ่มจากความต้องการทางกายภาพ ความปลอดภัย ความรักและการยอมรับในสังคม ความภาคภูมิใจในตนเอง ไปจนถึงการพัฒนาศักยภาพสูงสุด เมื่อความต้องการที่เร่งด่วนกว่าได้รับการตอบสนอง ความต้องการขั้นถัดไปก็จะเด่นขึ้นมา
ในองค์กร ข้อสำคัญคืออย่าคิดว่าพนักงานทุกคนอยู่ขั้นเดียวกัน คนที่กังวลเรื่องรายได้กับคนที่อยากเติบโตในสายงานต้องการสิ่งที่ต่างกัน
ตัวอย่างการออกแบบ Mission/รางวัล
- ความปลอดภัย: ภารกิจเรียนรู้เรื่อง Safety แล้วได้พอยต์ เปิดให้แลกเป็นสวัสดิการด้านสุขภาพหรือประกัน
- ความสัมพันธ์: ภารกิจกิจกรรมข้ามแผนก เช่น มื้อกลางวันกับเพื่อนต่างทีม
- ความภาคภูมิใจ: ภารกิจมอบ Recognition ให้ผลงานเด่นประจำเดือน ประกาศให้คนทั้งองค์กรเห็น
- การเติบโต: ภารกิจเรียนคอร์สใหม่แล้วนำไปสอนทีมต่อ
2. ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮิร์ซเบิร์ก (Herzberg's Two-Factor Theory)
เฟรเดอริก เฮิร์ซเบิร์ก และทีมวิจัย (1959) พบว่าสิ่งที่ทำให้คน “ไม่พอใจ” กับสิ่งที่ทำให้คน “มีแรงจูงใจ” เป็นคนละชุดกัน
- ปัจจัยค้ำจุน (Hygiene Factors): เงินเดือน สภาพแวดล้อม นโยบายบริษัท ความมั่นคง ถ้าขาดจะไม่พอใจ แต่ถ้ามีครบก็แค่ “ไม่บ่น” ยังไม่ได้แปลว่ามีแรงขับ
- ปัจจัยจูงใจ (Motivators): ความสำเร็จ การได้รับการยอมรับ ลักษณะงานที่มีความหมาย ความรับผิดชอบ และโอกาสเติบโต
สำหรับ HR นี่คือหลักคิดที่ใช้แยกงบประมาณได้ชัด เงินที่ใช้ปรับสวัสดิการพื้นฐานคือการ “กันคนหมดใจ” ส่วนรางวัลที่ผูกกับความสำเร็จคือการ “สร้างแรงขับ”
ตัวอย่างการออกแบบ Mission/รางวัล
- ให้สวัสดิการพื้นฐาน (ประกัน วันลา เงินช่วยเหลือ) เป็นสิทธิ์ที่ได้อยู่แล้ว ไม่ต้องผูกกับภารกิจ
- ใช้ระบบพอยต์กับสิ่งที่เกิดจากการลงมือทำ เช่น ผ่านเป้าหมายโครงการ เสนอไอเดียที่นำไปใช้จริง ได้รับ Recognition จากเพื่อนร่วมงาน
3. ทฤษฎีความคาดหวังของวรูม (Vroom's Expectancy Theory)
วิกเตอร์ วรูม (1964) อธิบายว่าแรงจูงใจเกิดจากการคูณกันของ 3 ตัวแปร
- Expectancy: เชื่อว่าถ้าพยายามแล้วจะทำได้จริง
- Instrumentality: เชื่อว่าถ้าทำได้จริงแล้วจะได้รางวัลตามที่บอก
- Valence: รางวัลนั้นมีค่ากับตัวเขาจริงหรือไม่
เพราะเป็นการคูณ ถ้าตัวใดตัวหนึ่งเป็นศูนย์ แรงจูงใจก็เป็นศูนย์ ภารกิจที่ยากเกินไป เกณฑ์ที่ไม่ชัดว่าใครได้รางวัล หรือรางวัลที่ไม่มีใครอยากได้ ล้วนทำให้ระบบล้มได้เท่ากัน
ตัวอย่างการออกแบบ Mission/รางวัล
- เริ่มด้วยภารกิจง่าย เช็กอินหรือตอบ Quiz สั้นๆ ให้ทุกคนรู้สึกว่า “ทำได้” (Expectancy)
- ประกาศเกณฑ์และจำนวนพอยต์ล่วงหน้า และให้พอยต์ทันทีเมื่อทำสำเร็จ (Instrumentality)
- เปิดคลังรางวัลหลายประเภทให้พนักงานเลือกแลกเอง เพราะไม่มีรางวัลเดียวที่ถูกใจทุกคน (Valence)
4. ทฤษฎีการกำหนดตนเอง (Self-Determination Theory – SDT)
ริชาร์ด ไรอัน และเอ็ดเวิร์ด เดซี (บทความสำคัญปี 2000) เสนอว่าแรงจูงใจภายในที่แข็งแรงต้องการความต้องการทางจิตวิทยาพื้นฐาน 3 อย่าง
- Autonomy (อิสระ): รู้สึกว่าได้เลือกเองและควบคุมการกระทำของตัวเองได้
- Competence (ความสามารถ): รู้สึกว่าเก่งขึ้นและจัดการงานได้
- Relatedness (ความเชื่อมโยง): รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มและมีคนใส่ใจ
SDT ให้ข้อคิดสำคัญสำหรับการออกแบบรางวัลด้วย ถ้าระบบรางวัลทำให้รู้สึกว่าถูกควบคุมหรือบังคับ แรงจูงใจภายในอาจลดลง
ตัวอย่างการออกแบบ Mission/รางวัล
- Autonomy: ให้เลือกภารกิจจากหลายตัวเลือกที่ตอบ Core Value เดียวกัน และเลือกรางวัลที่จะแลกเอง
- Competence: ภารกิจแบบ Learning ที่มี Quiz ท้ายบท เห็นคะแนนพัฒนาขึ้นเรื่อยๆ
- Relatedness: ภารกิจทีม และการโอนพอยต์ขอบคุณเพื่อนร่วมงาน เปลี่ยนการยอมรับให้เกิดจากคนรอบตัว ไม่ได้มาจากหัวหน้าอย่างเดียว
5. ทฤษฎีการตั้งเป้าหมายของล็อก (Locke's Goal-Setting Theory)
เอ็ดวิน ล็อก และแกรี เลธาม (บทความสรุปปี 2002) รวบรวมงานวิจัย 35 ปี และพบรูปแบบที่สม่ำเสมอว่า เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและท้าทาย มักนำไปสู่ผลงานที่ดีกว่าเป้าหมายกว้างๆ อย่าง “ทำให้ดีที่สุด” โดยมีเงื่อนไขคือต้องยอมรับเป้าหมายนั้น มีทักษะที่จะทำได้ และได้รับ Feedback
ตัวอย่างการออกแบบ Mission/รางวัล
- ตั้งภารกิจแบบ SMART เช่น “ผ่านคอร์สความปลอดภัยครบ 3 โมดูลภายในสิ้นเดือน” แทน “ใส่ใจเรื่องความปลอดภัยให้มากขึ้น”
- แสดงความคืบหน้าและอันดับเป็นระยะ (Feedback Loop) ให้คนรู้ว่าตัวเองอยู่ตรงไหน
- แบ่งเป้าหมายใหญ่เป็นภารกิจย่อย ให้ได้ชัยชนะเล็กๆ ต่อเนื่อง
Case Study: 1 กิจกรรม ใช้หลายทฤษฎีพร้อมกัน
สมมติโจทย์ของ HR คือ “ส่งเสริมวัฒนธรรมการขอบคุณกันในองค์กร” เมื่อออกแบบเป็น Employee Recognition Mission จะประยุกต์ได้ดังนี้
ภารกิจ “Thank-You Month” (30 วัน)
- Goal: ส่ง Recognition ให้เพื่อนร่วมงานอย่างน้อย 4 ครั้ง โดยระบุเหตุผลเฉพาะเจาะจงทุกครั้ง
- วิธีให้พอยต์: ได้พอยต์ทุกครั้งที่ส่ง และได้โบนัสเมื่อครบ 4 ครั้ง
- รางวัล: ใช้พอยต์แลกจากคลังสวัสดิการและของรางวัล เลือกเองได้
|
องค์ประกอบของภารกิจ |
ทฤษฎีที่รองรับ |
|
เป้าหมาย “4 ครั้งใน 30 วัน” ชัดเจน วัดผลได้ |
Locke |
|
ดูจำนวนครั้งที่ทำได้และอันดับทีมแบบเรียลไทม์ |
Locke (Feedback) |
|
ภารกิจง่าย ทุกคนทำได้ และรู้ล่วงหน้าว่าได้พอยต์เท่าไหร่ |
Vroom (Expectancy, Instrumentality) |
|
เลือกแลกรางวัลได้ตามที่ตัวเองชอบ |
SDT (Autonomy) + Vroom (Valence) |
|
ได้รับคำขอบคุณจากเพื่อนจริงๆ |
SDT (Relatedness) + Maslow (การยอมรับ) |
|
รางวัลมาจากการกระทำที่มีความหมาย ไม่ได้แจกเฉยๆ |
Herzberg (Motivators) |
ถ้าองค์กรใช้แพลตฟอร์มอย่าง WellExp ภารกิจแบบนี้ตั้งค่าได้ในระบบ ทั้งการให้พอยต์ การโอนพอยต์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน และรายงานการเข้าร่วม โดย Use Case ด้าน Recognition มีแนวทางเพิ่มเติม แต่หลักการข้างต้นใช้ได้แม้จะจัดกิจกรรมด้วยเครื่องมืออื่นหรือแบบกระดาษ
ข้อผิดพลาดที่ HR มักพลาดเมื่อออกแบบระบบแรงจูงใจ
1. ให้รางวัลที่ไม่ได้มาจากความสำเร็จจริง
เงินหรือของขวัญที่แจกโดยไม่มีที่มา กลายเป็นปัจจัยค้ำจุนตามหลักของ Herzberg พนักงานรับได้แต่ไม่ได้รู้สึกว่ามีแรงขับเพิ่ม และเมื่อแจกเป็นประจำ ก็กลายเป็นสิ่งที่ “ควรได้อยู่แล้ว” ถ้าวันหนึ่งหยุดแจก ความไม่พอใจจะตามมา
2. ให้รางวัลจนบั่นทอนแรงจูงใจภายใน
งานวิเคราะห์อภิมานของ Deci, Koestner และ Ryan (1999) ที่รวม 128 การทดลอง พบว่ารางวัลที่จับต้องได้ ซึ่งให้เพราะเข้าร่วมงาน ทำงานเสร็จ หรือทำได้ตามระดับผลงาน ลดแรงจูงใจภายในต่องานนั้นลงอย่างมีนัยสำคัญ ขณะที่คำชมและ Feedback เชิงบวกกลับช่วยเพิ่มแรงจูงใจภายใน
เรื่องนี้ยังมีการถกเถียงในแวดวงวิชาการ งานของ Cameron, Banko และ Pierce (2001) สรุปว่ารางวัลโดยรวมไม่ได้ส่งผลลบกว้างขวางเสมอไป ผลลบเด่นชัดเมื่อเป็นงานที่น่าสนใจอยู่แล้ว รางวัลเป็นของจับต้องได้ บอกล่วงหน้า และผูกกับผลงานอย่างหลวมๆ ส่วนรางวัลที่ผูกกับระดับผลงานจริงมักไม่ลดแรงจูงใจ ทีมของ Deci ก็โต้แย้งการตีความนี้กลับ แต่ทั้งสองฝ่ายชี้ตรงกันว่ารูปแบบการให้รางวัลมีผลต่อผลลัพธ์
ข้อสรุปเชิงปฏิบัติจึงไม่ใช่ห้ามให้รางวัล แต่คือผูกรางวัลกับผลงานที่ชัดเจน เปิดให้เลือกเอง และให้การยอมรับควบคู่ไปด้วย
3. ใช้รางวัลชุดเดียวกับทุกคน
ตามหลัก Valence ของ Vroom รางวัลที่คนหนึ่งชอบ อาจไม่มีความหมายกับอีกคน การให้เลือกเองจึงตอบโจทย์มากกว่าการเดาแทนพนักงาน
4. กิจกรรมซ้ำเดิมจนหมดความรู้สึกใหม่
ถ้าเป้าหมายและรูปแบบไม่เปลี่ยน ความท้าทายก็หายไป ตามหลัก Locke ควรปรับระดับความยากและเปิดภารกิจใหม่เป็นรอบๆ
5. ไม่ถามพนักงานก่อนออกแบบ
ก่อนตัดสินใจว่าจะให้อะไร ลองสำรวจความต้องการจริงของคนในองค์กรก่อน ผลสำรวจ Engagement ช่วยให้ไม่ต้องเดา
คำถามที่พบบ่อย
แรงจูงใจในการทำงานคืออะไร?
คือแรงขับที่ทำให้คนเริ่มทำงาน ทุ่มเทต่อเนื่อง และอยากบรรลุผลสำเร็จ มาจากทั้งปัจจัยภายใน เช่น ความสนใจและความภาคภูมิใจ และปัจจัยภายนอก เช่น เงินและรางวัล
แรงจูงใจภายในกับแรงจูงใจภายนอกต่างกันอย่างไร?
แรงจูงใจภายในมาจากความรู้สึกต่องานนั้นเอง เช่น สนุก ท้าทาย รู้สึกเติบโต ส่วนแรงจูงใจภายนอกมาจากสิ่งที่ได้ตามมา เช่น โบนัส รางวัล หรือคำชม องค์กรที่ออกแบบดีมักใช้ทั้งสองแบบร่วมกัน
ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg คืออะไร และ HR นำมาใช้ได้อย่างไร?
คือทฤษฎีที่แบ่งปัจจัยในงานเป็นปัจจัยค้ำจุน (เช่น เงินเดือน สภาพแวดล้อม) ซึ่งป้องกันความไม่พอใจ กับปัจจัยจูงใจ (เช่น ความสำเร็จ การยอมรับ) ซึ่งสร้างแรงขับ HR นำไปใช้ได้โดยแยกสวัสดิการพื้นฐานออกจากรางวัลที่ผูกกับผลงานและความสำเร็จ
ทำไมการแจกโบนัสอย่างเดียวถึงสร้างแรงจูงใจระยะยาวไม่ได้เสมอไป?
เพราะโบนัสมักถูกมองเป็นปัจจัยค้ำจุน เมื่อได้เป็นประจำก็กลายเป็นเรื่องปกติ ผลต่อแรงจูงใจจึงลดลงเมื่อเวลาผ่านไป และถ้าไม่ผูกกับความสำเร็จหรือการยอมรับที่มีความหมาย ก็ไม่ได้เติมปัจจัยจูงใจที่ทำให้คนอยากทำงานต่อ
Conclusion
ทั้ง 5 ทฤษฎีชี้ไปทางเดียวกัน คือแรงจูงใจที่อยู่นานมาจากเป้าหมายที่ชัด ความเชื่อว่าทำได้จริง อิสระในการเลือก และการยอมรับที่มีความหมาย ลองเริ่มจากภารกิจเล็กๆ สักหนึ่งอย่าง วัดผล แล้วค่อยขยาย ถ้าอยากเห็นภารกิจแบบนี้ทำงานบนระบบจริง ดูตัวอย่างได้ที่ Book A Demo
แหล่งอ้างอิง
- Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. https://doi.org/10.1037/h0054346
- Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons.
- Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley.
- Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
- Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668. https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627
- Cameron, J., Banko, K. M., & Pierce, W. D. (2001). Pervasive negative effects of rewards on intrinsic motivation: The myth continues. The Behavior Analyst, 24(1), 1–44. https://doi.org/10.1007/BF03392017
